Ważne jest, że każdy z nas może znajdować się na różnych etapach. To, że jestem ekspertem w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi nie oznacza, że w zakresie obsługi komputera nie jestem na etapie entuzjastycznego debiutanta

Według teorii przywództwa sytuacyjnego opracowanego przez Paula Herseya i Kena Blancharda, wyróżniamy cztery etapy rozwoju pracownika:

1. Niskie kompetencje i wysokie zaangażowanie. Jest to nasz entuzjastyczny początkujący pracownik. Niezwykle zmotywowany i zadowolony z nowej pracy czy stanowiska. Niestety nie posiadający jeszcze odpowiedniego poziomu kompetencji do wykonywania wszystkich zadań. Można go scharakteryzować następująco: chce, ale nie potrafię.

2. Niskie kompetencje i niskie zaangażowanie. "Jeszcze nie potrafię, a już mi się nie chce. Jest to negatywnie nastawiony pracownik, który jeszcze nie potrafi wykonywać swoich obowiązków a do tego już mu się nie chce.

3. Już potrafię, ale dalej mi się nie chce. Nasz pracownik zdobył już odpowiedni poziom kompetencji, jednak wykazuje niechęć do wykonywania zadań i obowiązków, bo nie wierzy we własne siły lub jest znudzony zadaniami, które wykonuje. Charakterystyczne dla tego pracownika są wahania zaangażowania od "+" do "-".

4. Ekspert. Potrafi, wie i chce wykonywać zadania. Charakteryzuje się wysokim poziomem kompetencji i dużą motywacją (automotywacją) do działania.

W zależności od poziomu rozwoju pracownika, menadżer powinien dopierać styl zarządzania. Inaczej jako menadżer będziesz podchodził/a do pracownika będącego na pierwszym poziomie a inaczej do eksperta z czwartego poziomu.

Przykład:

Pracując z podwładnym będącym na pierwszym etapie rozwoju powinno dominować: instruowanie, wspieranie, pomaganie mu w zaplanowaniu i wykonywaniu czynności, jasne przydzielanie celów bez wspólnego ustalania ich z pracownikiem. Kierownik powinien stosować instruktaż. Krok po kroku wyjaśniać jak dane zadanie powinno być wykonane.

Dla odmiany w pracy z ekspertem powinno dominować delegowanie zadań. Na tym etapie już nie stosujemy instruktażu, wspólnego planowania krok po kroku. W tym przypadku zwiększamy odpowiedzialność pracownika zachęcamy do podejmowania wyzwań i pozwalamy na samodzielne podejmowanie decyzji.

Wyobraźmy sobie sytuację w której do eksperta pochodzimy jak do pracownika z jedynki. Dajemy mu instruktaż, pomagamy mu dokładnie określić zadania i czynności jakie powinien wykonać przy realizacji tego zadania... Ja jako ekspert poczułbym się co najmniej niezręcznie. Dlaczego mój szef traktuje mnie jak żółtodzioba? Sprawdza mnie? Nie wierzy w moje kompetencje? O co chodzi?

Z drugiej stron mamy nowicjusza z pierwszego etapu rozwoju i podchodzimy do niego jak do eksperta. Nie stosujemy instruktażu nie wspieramy w planowaniu zadań. Czy może to spowodować strach, niepewność a nawet brak wykonania zadania z powodu braku kompetencji?

Znaczenie rozwoju

Dlatego tak ważna jest umiejętność rozpoznania i dopasowanie swojego zachowania do etapu rozwoju pracownika.

Jednak kolejno jakie mamy style kierowania odpowiadające etapom rozwoju pracowników:

ad.1 Instruowanie, dużo wsparcia, jasno określone i przydzielone cele, pomoc w planowaniu i organizowaniu. Ten etap nie wymusza na nas działań w kierunku motywacji pracownika.

ad.2 Motywacja, wspieranie, instruowanie. Tutaj nasze zadanie jest niemalże identyczne z zachowaniem z ad.1., jednak koniecznie musimy do tego dołożyć dużo działań ukierunkowanych na motywowanie.

ad.3 Na tym etapie jako kierownik odchodzimy już w znacznym stopniu od dyrygowania, instruowania. Kluczowe na tym etapie jest wspólne podejmowanie decyzji z pracownikiem. Zachęcamy do dyskusji i poszukiwania rozwiązań. Ułatwiamy samodzielne wykonywanie zadań. Dokładnie słuchamy pracownika i jesteśmy niezwykle uważni na jego "spadki motywacji". Wspieramy go i dodajemy mu odwagi.

ad.4 Delegowanie, delegowanie, delegowanie. Powierzanie odpowiedzialności, umożliwienie samodzielnego wyznaczania celów i brania za nie odpowiedzialności. Na tym etapie kierownik powinien zwiększać odpowiedzialność i zachęcać do podejmowania nowych wyzwań oraz promować niezależność pracownika.

Jak już pisałem każdy z nas może znajdować się na różnych etapach, a to, że jestem ekspertem w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi nie oznacza, że w zakresie obsługi komputera nie jestem na etapie entuzjastycznego debiutanta.

Ryszard Reutt